Yəqin bu gün, elə bir şirkət yoxdur ki, işçiləri ilə iclaslar keçirməsin. Praktikamda bir xeyli iclas gördüm. Daha doğrusu xeyli maraqlı iclas növləri gördüm. 5-6 saat çəkən iclaslardan tutmuş, 10 dəqiqəlik iclaslara qədər, hamının danışdığı iclasdan tutmuş bütün iclas boyu bir nəfərin danışdığı iclaslara qədər – çox şey gördüm. Bu yazımda maraqlı iclaslardan, iclas mövzularından və özünü iclaslarda fərqli aparan menecer və müdir tiplərindən bəhs etməyə çalışacağam.
Belə bir iclas təsəvvür edək. Şirkətin ənənəvi iclaslarından biridir. Hansısa top menecer öz ideyasını, biznes modelini və ya təklifini təqdimat şəklində hazırlayıb əsaslandırmağa çalışır. Digərləri ona qulaq asır. Uzun, bəlkə də sıxıcı təqdimatdan sonra otağa səssizlik hakim olur. Heç kim ilk danışan olmaq istəmir. Hamı susur, arada guya nəsə qeyd etmişlər, sual hazırlamışlar olur, amma onlar da nə məsələdirsə, danışmır. Birdən müdir (bundan sonra müəllim) sükutu pozur. Öz baxış bucağını izah etməyə, əksər hallarda isə əsaslandırmağa çalışır. Bəzən də mövzu üzrə birbaşa olmasa da, veriləcək qərarın nə olacağını hiss elətdirir və konsert bundan sonra başlayır.
Bayaqdan susan digər menecerlər başlayır müəllimin baxış bucağından piramida, qüllə, kvadrat, üçbucaq filan düzəltməyə. Yəni müəllimin fikrini öz üsul və məntiqlərilə əsaslandırmağa. Sonra qırışma başlayır, təqdimat edən dirənə bildiyi qədər dirənir, gücü çatmayanda ˝nə bilirsiniz edin˝ deyib geri çəkilir. Bu iclasın yeganə ortaq razılaşdırılmış qərarı isə növbəti iclasın vaxtı olur. Məsələn, hamı bir ağızdan razılaşır ki, bu məsələni bir az da incələyib gələn həftənin bu günü yenidən görüşək.
Əziz dostlar, yəqin ki, bu tip iclaslarla tez-tez qarşılarsınız. Azərbaycanda inanıram ki, çox iclasların süjet xətti təxminən eynidir. Məsələn, o qədər iclas keçirən şirkətlər var ki, insanın bütün vaxtı bu iclasdan o biri iclasa keçənləri yazmaqla tükənir. İcra etməklə yox ha, yazmaqla. İcraya vaxt qalmır, çünki yeni iclasda yeni qərarlar qəbul edilir. Köhnələr aktuallığını itirir.
Bizim iclaslarda ən çatışmaz cəhət – qərarsızlıqdır. Qərar vermə səlahiyyətlərini öz üzərinə götürmək istəyən, o məsuliyyətin altına girmək istəyən azdır. Nəticədə çalışırlar ən azı müdir deyəni eləsinlər ki, sabah qərarı bu verdiyinə görə ˝dar ağacına˝ çəkilməsin. Həmçinin iclaslarda qərarsızlığı təşviq edən ciddi səbəblərdən biri də, ˝iti öldürənə sürütməkdir˝. Yəni biri çıxıb ˝bu işi mən edərəm˝ dedisə, A-dan Z-yə hər şey ondan soruşulacaq. Kimsə də kömək etməyə cəhd etmir, qərarın icrasında dəstək olmaq əvəzinə ˝bu mənim işim deyil˝ deyib rədd etmə yolunu seçir, ən yaxşı halda məsləhətlə yola verir. Belə olanda, adam növbəti dəfə üzərinə məsuliyyət götürməkdən boyun qaçırır. ˝Azacıq aşım ağrımaz başım˝ deyib sakit durur.
Qərarsızlığın bir digər səbəbi də qərar verməklə məsul adamlarla, qərarın icrasından məsul adamlar arasında yetərincə bağlılığın olmamasıdır.
Burada qərarı verən adam onu icra edənə bu qərarın vacibliyini izah edə, ən əsas da icra üçün görüləcək işi sevdirə bilmir. Qərarlar ortaq qəbul edilmədikcə, daim aşağılar yuxarıdan gələn qərara şübhə ilə yanaşacaqlar. Halbuki bu halın olmaması üçün şirkətdə güclü liderin olması çox vacibdir. Bu lider hətta aşağılarla müzakirəsiz belə öz qərarını əslində onların qərarı kimi təqdim edə bilər.
İclaslarımızın digər çatışmaz cəhəti – müzakirə üçün meydanın hamı üçün ədalətli bölünməməsidir. İstənilən qərar müzakirə edilərək daha da güc qazanır. Təəssüf ki, bir çox iclaslarda hər hansı bir məsələni bəzən müzakirə yox, qınamaq, tənqid yox, oyunpozanlıq etməklə gecikdirirlər. Yəni məqsəd nəticəyə nail olmaq yox, hökmən ˝nəsə deməkdir˝. Belə olanda da heç bir nəticəyə gəlmədən dağılışırlar.
Ona görə vacibdir ki, hər bir iclasın öncədən müzakirə mövzusu da, vaxtı da, həmçinin iclasdan sonra görüşün protokolu (memo) da tərtib edilsin. Bilirəm ki, bir çox şirkətlərdə hələ də iclaslar rəsmiyyətə, yazıya alınmır. Belə olanda kimin hansı müddətdə nə iş görməli olduğu ya unudulur, ya qarışdırılır və təbii olaraq da nəticə hasil olmur. Çalışmaq lazımdır ki, yapon sisteminə uyğun olaraq verilən qərarlar hamı tərəfindən özününküləşdirilsin, hamı o qərarda payı olduğunu hiss eləsin. ˝Kiminsə işini görürəm˝ deyib özünü demotivə etməsin. Və təbii ki, bu mühiti yaratmaq birbaşa rəhbərin bacarığıdır.
Bəzən də olur ki, iclas üçün mövzu təyin edilir, görüşdə isə o mövzu unudulur, tamam başqa səmtə gedilir. Milli məclisin spikeri demiş ˝mahiyyəti üzrə˝ söhbət gedərkən bir nəfər elə bir mövzu açır ki, qalan hamı iclasın sonuna qədər bu mövzunun içinə girir və çıxa bilmir. Axırda da yuxarıda yazdığım kimi növbəti iclas üçün vaxt təyin etməklə kifayətlənirlər.
Gəlin indi bir az da iclaslarımızda olan tiplərdən, işçi və müdir tiplərindən danışaq. Başlayaq birinci işçi, menecerlərdən.
Bizim iclaslarda davranış modellərinə görə aşağıdakı tip menecerlər olur.
- İş stajından, nüfuzundan istifadə edən səsi yoğun menecerlər – bunlar adətən görüşlərdə səsinin yoğun yerinə verib, hay-küylə təşəbbüsü ələ almağa çalışırlar, istəyirlər ki, onlar deyən olsun. İş stajları bir az çoxdursa, batdınız. Buna qorxutmağın yumşaq forması da demək olar.
- Bölücülər, tərəf tutanlar – bu adamlar əsasən şirkətdə əgər qruplaşma varsa, onlardan hansısa birinə aid olur. Əgər mövzu əks qrupun mövzusudursa, öz qrup maraqlarına uyğun olaraq davranmağa, kritika etməyə başlayır. Buna ˝siyasətçilər˝ də deyə bilərik. Bu adamların ən böyük ziyanı odur ki, onlar öz maraqları üçün şirkət maraqlarını rahatlıqla qurban verə bilərlər. Ümumiyyətlə, belə adamlardan xilas olmaq lazımdır.
- İşi uzadanlar – bunlar cinah nümayəndələri deyil, amma illah ki, nəsə demiş olsunlar deyə, işi uzadırlar.˝Mən filan vaxtı bunu etmişdim, belə oldu…˝ deyib, hamı Mersinə gedəndə, bunlar tərsinə istiqamət götürürlər. Nəticədə də hədəfdən yayınıb tamam başqa çıxmaza girmiş olurlar.
- Yalançılar – çox maraqlı və son dövrlər daha çox müşahidə etdiyim tipdir. Bunlar adətən iclas boyu çox da aktiv olmurlar. Çox danışmaz, konkret bir fikri müdafiə etməzlər. Hər şeyə HƏ deyib, həm də YOX-a yer qoyarlar. Amma iclas bitəndən sonra sanki hər şey həmin otaqda qalacaq, heç bir tapşırıq icra edilməyəcək. Ümumiyyətlə müşahidə etmişəm ki, bir qrup adam iclas müddətində xal qazanmaq üçün məsələn, «filan məsələdə 30% qabaqdayıq» deyə bilər. Bunu dəqiqləşdirmədən. Sonra 30 yox 50% olsa, həmin adam üçün problem deyil. Əsas o anda səsləndirdiyi və istəyinə nail olduğu rəqəmdir. Onsuz da iclas bitəndən sonra, çox dərininə gedilməyəcəyini bilir. Ona görə də, bu tip adamları biləndən sonra iclasda hər deyilənə o saat inanmaq lazım deyil, araşdırmaq, iclasdan sonra lazımdırsa, mənbə və əsas tələb etmək lazımdır .
Müdirlərə gəldikdə isə, iclaslarda aşağıdakı tipləri yəqin ki, hamınız görmüsünüz.
- Despot müdirlər – Bu tip müdirlərin sözünün qabağına söz demək müşkül məsələdir. Bir marketoloqsunuzsa və belə müdiriniz varsa, batdınız. Uzaqbaşı bu müdirlərlə işləməyin ən yaxşı yolu öz ideyalarınızı, etmək istədiklərinizi onun adından təqdim etməkdir. Gördünüz ki, müdiriniz belə adamdır, nəsə ideyanız olsa, ˝Siz bir dəfə demişdiniz fikir vermədim, amma sonra gördüm ki, SİZ DEYƏN KİMİ bunu bu cür etsək yaxşı olar˝ desəniz fikrinizin qəbul olunma şansı var. Ədiblərdən hansısa deyib ki, ˝mən bütün tənqidlərə qarşı müdafiə oluna bilirəm, amma tərif qarşısında acizəm˝. Təxmini belə yadımda qalıb. Ona görə də məcbur tərifləyəcəksiniz.
- Bölücü müdirlər – Bu tiplər adətən intriqa yaratmağı sevirlər. Xoşlayırlar ki, hansısa mövzuda, məsələn iki şöbə bir-birini qırsın. Ona görə o şöbələri üz-üzə qoyur. Özlərindən soruşsan, deyəcəklər ki, bunun adı öz-özünə nəzarət metodu-dur. Yəni hamı bir-birindən çəkinərək daha yaxşı işləməyə çalışacaq guya. Düşünürəm ki, bu metod sovetdən qalma metoddur və indi qətiyyən işləmir, əksinə komanda ruhunu öldürür. Bu tip müdirlərin bəzən komandada ˝lyubimçik˝ləri olur. Onlar adətən nə deyirsə, düz deyir. Onların səhvi nədənsə, çox kiçik olur, üstündən keçmək olur. Amma başqası bunu etsə, ucundan tutub ucuzluğa gedərlər.
- PESSİMİST müdirlər – bu tip müdirlər iclaslarda ancaq neqativlərdən danışır. Mütləq kimsə tənqid olunur, hər iclasda ˝ölürük, batırıq, siz kef edirsiniz, vecinizə deyil˝ və s. kimi ittihamlar səslənir. Belə iclasların ruhuna öyrəşənlər üçün bu iclaslar bir müddətdən sonra, işçilərə heç narahatlıq da vermir. Çünki onlar artıq öyrəşiblər ki, yaxşı heç nə deyilməyəcək, ona görə neqativi eşitməyə alışıblar. Çox da ciddiyə almırlar. İclası ancaq neqativlərin üzərində qurmaq olmaz, məhkəmə stilli iclaslar müsbət heç nə vəd etmir. Hər bir işçinin həm də səhv etmək haqqı var. İşçiləri səhv etməkdən qorxutmaq olmaz, səhvsiz iş olmaz. Səhviz iş heç edilməyən, görülməyən işdir. İclaslarda bir az pozitiv ab-havanın hakim olması vacibdir. ˝Qamçı-kökə˝ qanununu düzgün işlətməyi bacarmaq lazımdır.
Yazılanlar qayda, konstitutsiya deyil, təbii ki. Bildiklərimizi, gördüklərimizi paylaşırıq. Yuxarıda da milli iclaslarımızdan yazdıq. Sonda onu bildirim ki, şirkətdə elə ab-hava olmalıdır ki, işçi iclasa gedəndə ona yeni imkanların kəşfi üçün fürsət kimi baxsın, özünü ifadə edə bilmə, uğurunu bölüşmə məkanı kimi hiss etsin. İclasda məhkəmə qurmaq lazım deyil, amma bu o demək də deyil ki, tərəfsiz olasan. Ədalət tərəfsizlik deyil, haqqın tərəfini tutmaqdır. İclaslarda düzgün qərar vermək qədər, onun düzgün icrası da önəmlidir. Qərarın icrasının təqibi və işin gedişindən aktiv xəbərdar olmaq lazımdır. İşçilər arasında normal müzakirə mühiti formalaşdırmaq lazımdır. Səlahiyyət vermək, verdikdən sonra isə işçini qorxutmamaq lazımdır. Həqiqətən də idarəetmə elmdən ziyadə bacarıqdır. Ona görə də bacarmaq lazımdır.
Gələn dəfə daha faydalı olmaq ümidilə.
