Ofisdə mehriban atmosfer, əməkdaşın özünü ifadə etmə azadlığı — Qərbdəki bütün bu dəbli şeylərin ÇXR-də demək olar ki, izi-tozu da yoxdur. Alibaba və Huawei-də şirkətə fayda verməyən işçilərin tapılıb üzə çıxarılması daha populyardır.

2016-cı ilin yazında, Çinin böyük onlayn oyun istehsalçısı Juren Wanlo (Giant) rəhbəri Shi Yuzhu, işçilərini ciddi surətdə çaşdırdı. Əmək kollektivinin ümumi yığıncağında o bildirdi ki, bundan sonra onun şirkəti “canavar korporativ mədəniyyətinə” sadiq qalacaq. “Canavar mədəniyyəti” dörd əsas elementdən ibarətdir. İlk növbədə əməkdaşlar dərk etməlidir ki, onların işə götürəni daimi böhran şəraitində yaşayır — “canavar həmişə ac ölümdən qorxur.” Təhlükənin fərqində olmaq, bazarın verdiyi bütün şanslardan istifadəyə gətirib çıxarır – “canavarın burnu həmişə həssas olmalıdır”. Juren Wangluo əməkdaşları rəqabət mübarizəsində aqressiv olmalıdırlar – “canavara ov etməyi öyrətmək lazım deyil.” Və nəhayət, məsuliyyəti bir-birinin üzərinə yükləyə bilməzsiniz – “öküzü qovarkən canavar sürüsü bir-birini yarımsözdən başa düşür.”

Lakin yeni korporativ mədəniyyət hələ meyvə verməmişdən Juren Wangluo əməkdaşları bunun necə olduğunu öz dərilərində hiss edə bildilər. Shi Yuzhu şirkətdə işləyən 160 menecerdən 133 nəfərini işdən çıxardı, şöbələrin sayını yarıbayarı azaltdı və eyni zamanda şaquli iyerarxiyadan imtina edərək bütün işçiləri böyük studiya ofisinə köçürdü. Bunun ardınca Çin biznes- analitiklərinin və sosial şəbəkə istifadəçilərinin arasında bu rasionallaşmanın nə dərəcədə münasib olması barədə geniş müzakirə başlandı.

Radikal qərar verməkdən çəkinməyən sahibkar, onu yeniliklər etməyə – o zaman korporativ mədəniyyətin qurulması məsələlərində şəksiz nüfuz sahibi olan Alibaba Qrupunun qurucusu Jack Ma ilə etdiyi söhbətin təşviq etdiyini gizlətmədi. Hərçənd Çinin ən böyük onlayn pərakəndə şirkətinin rəhbəri heç vaxt Hangzhou- da yerləşən şirkətdə “canavar mədəniyyəti”nin mövcudluğunu iddia etməsə də, şirkətə fayda verməyən işçilərə – dovşanlara qarşı mübarizəni qətiyyətlə dəstəkləyirdi. “Əgər sən canavarsansa və dovşanı tutmağa çalışırsansa, gözünü ondan çəkmə. Bir halda ki, onu yaxalamaq istəyirsən, özünü dəyişə bilərsən, amma öz hədəfini dəyişdirmək olmaz”, — həmkarları şirkətin keçmiş rəhbərinin bu sözlərini xatırlayırdılar.

“Küçə itləri” ovu

“Kiçik müəssisələrin müvəffəqiyyəti işə götürə bildiyiniz işçilərdən, böyük şirkətlərin müvəffəqiyyəti qovduğunuz şəxslərdən asılıdır” Jack Ma etiraf edirdi. Milyarderin sözlərinə görə, hətta ən səmərəli şirkətlərdə də ətalətli ağ dovşanlar” və ya xidmət edənlər çoxluğu var və özləri işləməyə tələsmirlər, eləcə də başqalarını öz laqeydliyiylə yoluxdururlar. Bu cür işçiləri müəyyənləşdirmək üçün Alibaba, 271 adlanan sistemi rəhbər tutur, mahiyyəti ondan ibarətdir ki, kadrlar şöbəsi hər bir işçiyə üç effektivlik kateqoriyasından birini təyin etməlidir.

Birinci qrupa nəticələri rəhbərliyin ilkin gözləntilərindən artıq olan ən yaxşı 20% daxildir. Bu siyahıya düşmək üçün namizəd yalnız iş planını artıqlaması ilə yerinə yetirməməlidir, həm də Alibaba-nın korporativ dəyər sistemini tam mənimsəməlidir. Onlayn-reteyler onlara getdikcə daha məsuliyyətli vəzifələr həvalə edir.

Şirkətin onurğa sütunu 70% adi əməkdaşlardır. Buradakı seçim meyarları daha təvazökardır: bu işçilərin onlara verilən tapşırıqları korporativ mədəniyyəti pozmadan yerinə yetirmələri kifayətdir. Vəzifə borclarının qənaətbəxş icrası onlara yalnız “siyasi savadlılığı” şübhə altına alınmadığı təqdirdə etibarlı mövqe təmin edir. Rəhbərlik onların içərisində gizli ehtiyatları axtarmalı, daim ən yaxşılar kateqoriyasına yüksəlməyə təşviq etməlidir.

Alt 10%-ə düşmüş işçilər risk qrupundadır. Alibaba-da ideologiyaya mühüm diqqət ayırırlar. Odur ki, bu qrupda yer alan işçinin qazandığı nailiyyətlər gözləntiləri qarşılasa, ancaq o, tam ölçüdə korporativ dəyərləri bölüşmürsə, istər-istəməz dovşan və ya sahibsiz it yarlığı alacaqdır. Texnologiya nəhəngi bu məsələlərdə qətidir: belə işçilərə ştatda yer yoxdur.

Sıralama rüblük və illik qiymətləndirmə əsasında aparılır. Bütün şöbələrin rəhbərləri hər gün tabeliyində olanların fəaliyyətinin effektivliyini izləyirlər. İşçinin KPİ-si, korporativ mədəniyyət haqqında məlumatlarını 75%-ə qədər formalaşdırır, iş qaydalarını bilmək və texniki bacarıqların hər biri yalnız 15 və 10% təşkil edir.

Qiymətləndirmələrdə qərəzli yanaşmamaq üçün şirkətin işçilərini şöbədən şöbəyə köçürərək tez-tez rotasiya etməsi qaydası var. Buna görə hesabat dövrünün sonunda kadrlar şöbəsi müxtəlif menecerlər tərəfindən yığılmış dosyeyə malik olur. Müəyyən bir menecerin sevimlisi başqalarının tabeçiliyində olduğunda qiymətini çox korlaya bilər. Və əksinə yaxşı işçi şəxsi münaqişənin onun karyerasını məhv edəcəyindən ehtiyat etməyə bilər.

Maraqlıdır ki, hətta Rusiya üçün belə ekzotik görünən bu sistem Amerika köklərinə sahibdir. 2001-ci ildə Alibaba-nın baş direktoru vəzifəsini icra edən Quan Minşen xatırladığı kimi, Jack Ma-nı bu personal idarəetmə texnikası ilə məhz o tanış edib. Quan daha əvvəl – 1981-2001-ci illərdə şirkətin baş icraçı direktoru olmuş Cek Uelç tərəfindən oxşar metodologiyanın tətbiq edildiyi General Electric- in Çin bölməsində çalışıb.

Alibaba-ın altı rəsmi dəyəri

1- Birinci yerdə müştərilərdir, əməkdaşlar ikinci, səhmdarlar üçüncü gəlir. Yalnız müştərilərimizin dəyərini davamlı yüksəldərək işçilərimiz peşəkar şəkildə inkişaf edə və səhmdarlarımız uzunmüddətli qazanc əldə edə bilərlər.

2- Etibar həyatı asanlaşdırır. Qarışıqlıq qarışıqlıq yaradır, sadəlik sadəliyi doğurur.

3- Yalnız dəyişikliklər daimidir. Biz itaətkarlıqla və hörmətlə dəyişiklikləri qəbul etməliyik.

4- Bu gün ən yaxşı praktika – sabah hamı üçün standartdır. Sonunadək gedib özümüzə meydan oxumalıyıq.

5- Bu dəqiqə sən əvəzolunmazsan! (Bu şüar Alibabanın ilk işə qəbul elanında istifadə edilmişdi – red.)

6- Ciddi yaşa, şən işlə. Həyatdan zövq aldığın kimi işindən də zövq al.

Hangzhou Komissarları

Yeni Alibaba işçilərinin korporativ həyat qaydalarını öyrənə bilmələri və dovşan yolunu tutmamaları üçün, əmək müqaviləsi bağlandıqdan dərhal sonra 27 günlük kursa göndərilir və burada lazımi texniki bacarıqların inkişaf etdirilməsinə kömək olunur və şirkətin məhsul çeşidləri ilə tanış olurlar. Onlara tədris mərkəzini bitirdikdən sonra da şirkətin ruhunu aşılamağa davam edirlər. Alibaba-nın hər bir bölməsində, ona həvalə edilmiş şöbədə korporativ mədəniyyətin təbliğindən məsul olan siyasi komissar ştatı nəzərdə tutulub. İşçilərin dediyinə görə, komissar işçilərin bütün şəxsi işlərindən xəbərdar olmalı, neçə uşağı olduğunu, məzuniyyətdə haraya getməyi planlaşdırdıqlarını və s. bilməlidir. Keçmiş işçilər deyir ki, komissiya üzvləri nahar fasiləsində daha fəal olurlar: hər hansı bir səbəbdən istifadə edərək adi işçilərlə eyni masada oturub onlarla səmimi söhbətə başlayırlar.

Komissarlıq institutunu tətbiq etmək qərarı 2004-cü ildə, Alibaba- nın sürətli böyüməsi başladıqdan sonra verildi. Yerli nəşrlər qeyd edir ki, rəhbərliyi bu ideyaya inqilab vaxtları haqqında çəkilmiş məşhur teleseriallara baxış sövq etdi. Müharibə dövrünün ruhu ilə komissarlar kadrlarla bağlı qərarların verilməsinə veto qoymaq və rəhbərlik təşəbbüslərinin ciddi şəkildə həyata keçirilməsinə nəzarət etmək hüququna malikdirlər. Onlar hər şeydən əvvəl – bir çox Çin korporasiyalarının bədbəxtliyi olan pripiskalarla mübarizə aparırlar.

“Çoxları güman edir ki, şirkətimizin hədəfləri boş şüarlardan başqa bir şey deyil” Cek Ma direktor postunda olduğu son iş günündə bildirmişdi. – “Ancaq burada, Alibaba- da hədəflərimizə inanmağımız lazım olduğuna inanırıq. Yalnız bu şəkildə biz onları həyata keçirə bilərik. ” Müəyyən mərhələdə, hər bir müəssisə yüksək idarəetmə eşelonunda nəsillərin dəyişdirilməsi barədə düşünməlidir. Ma əmindir ki, iki yol var: şirkətin nəzarətini öz övladlarına vermək və ya xarici menecerlər işə götürmək. “Ancaq biz üçüncü yolu seçdik – sistemimizin və mədəniyyətimizin köməyi ilə transfer prosesini problemsiz, hamar şəkildə tamamlaya bilən öz komandamızı böyütmək yolunu” deyə sahibkar 55 yaşında qeyd etdi.

Huawei qışı

“Şirkətimizin sakit inkişafı çoxdan bəri davam edir, məhsuldar illər bir çox bürokratlar yaratdı – yəqin ki, bədbəxtliyimiz bundadır. Axı “Titanik” də tamaşaçıların gurultulu alqışları altında dənizə çıxmışdı.

Çətin zamanlar gələndə, məlum olmayacaqmı ki, bir çox işçini kor qürur, kor nikbinlik bürüyüb? <…> İşçilər maaşının yarısına işləməyə, kələm və balqabaqla yaşamağa razı olacaqlarmı?

Şirkətdə həmişə qışqırırdıq: “Qurd gəlir, canavar gəlir!” Hamı bizə inanmağa tələsmirdi. Nəhayət canavar gəldi. Yoldaşlar, yaxşı düşünün: hər il hasilatı cəmi 15% artıracağınız üçün maaş artımına ümid etməyə dəyərmi? Bütün bölmələrdə, bütün departamentlərdə, bütün reqlamentlərdə zəif bəndləri aşkar edin.

Huawei əməkdaşların maaşlarına xəsislik etmir. Və bir çox işçi deyir: heç bir halda isti yerini itirməməlisən, heç bir halda maaşını itirməməlisən. Buna görə kimki öz şəxsi mənfəət maraqları ilə alışıb yanır, tutduğu vəzifədən azad edilməlidir: o, artıq dəyişikliklər yolunda əngələ çevrilmişdir. Kim deyirsə ki: “barıt qoxusu burnumu qıcıqlandırır” – sıralarımıza nifaq gətirə bilər.

Ətrafınızdakı insanlar Huawei-də xidmət etdiyinizi bilmədikdə, o anda siz Huawei-nin adamlarısınız. Harada işlədiyinizi təxmin etdiklərində, dərhal Huawei insanı olmağı dayandırırsınız, çünki siz hələ özünü təkmilləşdirmənin və ruhun möhkəmliyinin yüksək dərəcəsinə nail olmadınız” (burada Ren Zhengfei ənənəvi Taosizm kateqoriyasından istifadə edir. – red.).

“Huawei Winter” və Jen Çjenfeya şirkətinin qurucusu və prezidentinin işçilərinə müraciəti (2001)

Meydanda canavarlar

“Canavar burnu çox həssasdır. Heyvan fürsəti duyan kimi dərhal həyatı əsirgəmədən qurban tərəfə qaçır. Canavarlar həmişə sürüylə ov edirlər, onlarda fərdi qəhrəmanlıq üçün yerlər yoxdur”, — ən böyük elektronik istehsalçısı Huawei-nin rəhbəri Jen Çjenfey deyir. Çin işgüzar dairələrində onu “korporativ canavar mədəniyyəti”ni tətbiq edən idarəetmə məktəbinin əsas nümayəndəsi sayırlar. Jen, tələbkarlıq və intizam vərdişinə orduda xidmət zamanı yiyələndi və Jiang Rongun 2004-cü ildə canavar sürüsündə insanın həyatından bəhs edən “Qurd Totemi” romanı, fikirlərini tutarlı idarəetmə konsepsiyası halına gətirməyə kömək etdi.

Alibaba-da olduğu kimi Huaweidə də kollektivə yeni əməkdaşların inteqrasiyasının ətraflı sistemi hazırlanmışdır. Onların həmçinin tədris düşərgəsində şirkətin dəyərləriylə tanışlığı başlayır. Düzdür, burada daha çox Sparta həyat şəraiti var. Kursantların günü səhər saat beşdə meydançada qaçışla başlayır və fiziki tapşırıqlardan sonra şirkətin qurucusunun yazılarında qeyd olunmuş hökmləri var səsləri ilə xorla qışqırmalıdırlar. Lakin son illərdə bir az yumşalmalar var: əvvəllər, təlim proqramı başa çatdıqdan sonra bütün kursantlara döşək və yorğan verilirdi və bununla onlara gecələri işləmək lazım olduğuna aşıq şəkildə eyham vurulurdu.

“Məşqlər, nailiyyətlərə heyran olmaq üçün deyil, işləmək üçün lazımdır. Atletik tirdə fəndlər göstərmək üçün öyrənmək lazım deyil “deyə Jen Çjenfey vurğulayır. Məşq düşərgəsindən sonra işçilər Huawei Universitetinə gedirlər. Buradakı müəllimlər dərslərin tam dövrünə məhəl qoymadan blits kurslarına üstünlük verirlər. Bir qayda olaraq, kursantlar təhsillərində bir həftədən çox vaxt keçirmirlər. Təlim və təcrübə arasında böyük boşluğun qarşısını almaq üçün bütün təlim materialları və iş sənədləri mümkün qədər real şərtlərə uyğun tərtib olunur. Məsələn, təlim formaları və şöbə adları həmişə real mövcud olanlarla eynidir.

Bununla belə, Jen Çjenfey, universitet tələbələrinə qarşı bir az liberalizm göstərməyə hazırdır. Tələbə lazımi səy göstərməsə, şirkət rəhbəri “dar çəkmə geydirməyəcəyinə” söz verir: “İşçi ilə onun müvəffəqiyyətlərinə əsaslanaraq iş birliyinə davam edib etməyəcəyimizə qərar veririk, oxumağı sevib-sevməməyinə görə yox. “

Başlarda neft

Korporasiyanın həyatı ordu tərzində tənzimlənib. 1995-ci ildə ölkənin aparıcı hüquqşünaslarının iştirakı ilə “Huawei Əsas Qanunu” nun hazırlanmasına başlandı. Bu gün sənəd 103 maddəyə qədər genişlənib və həcmi baxımından 138 maddənin olduğu ÇXR Konstitusiyasından bir qədər geri qalır. “Maddi resurslar tükənə bilər, yalnız korporativ mədəniyyət ildən-ilə artır”, şirkətin əsas sənədinin 6-cı bəndində göstərilir. “Huawei təbii ehtiyatlardan asılı deyil. Bütün sərvətimiz işçilərimizin başındadır. Neftimiz, meşələrimiz, kömür mədənlərimiz orada gizlidir…”

Huawei işçilərinin döyüş qardaşlığı, şirkət səhmlərinin onların arasında bölüşdürülməsi ilə dəstəklənir. Rəsmi rəqəmlərə görə, demək olar ki, yarısı – 194 min işçidən 97 min nəfəri şirkətdə pay almağa ümid edə bilər. Qiymətli kağız sahibləri isə Huawei-nin ən yüksək rəhbərini təyin edən 115 nümayəndə seçirlər.

Lakin Qərb müşahidəçiləri, seçki prosedurunun xeyli dərəcədə imitasiya xarakterli olmasından, adi səhmdarların qərar qəbul etməyə təsir göstərə biləcəyinə şübhə edirlər. Ticarət analitiki Eliot Zaqmana görə, aparıcı Çin elektronika istehsalçıları Huawei və Lenovo, korporativ mədəniyyətin iki əks qütbünü təmsil edirlər. Əgər Lenovo şirkətin xarici auditə hazır olduğunu hər şəkildə vurğulayaraq ictimai statusu ilə qürur duyursa, Huawei öz biznes qurğusunu açıqlamağa çalışmayan qapalı şirkət nümunəsidir.

Dovşanların qiyamı

Kollektivçi mədəniyyət çinlilərin həyatında yabançı şey deyil: bununla hələ iş karyerasına başlamazdan xeyli əvvəl tanış olurlar. Artıq ibtidai siniflərdə uşaqlara vahid məktəb forması geyinməyi və xorda mahnı oxumağı öyrədirlər. Ali məktəbdə belə, tələbələrin çoxu atletik tapşırıqlarını birgə yerinə yetirilməsinə (SSRİ-nin erkən dövründə populyar olan canlı piramidaları xatırladır) diqqət yetirildiyi bədən tərbiyəsindən qaça bilməzlər. Kollektiv fəaliyyət vərdişi vətəndaşlar arasında qocalığa qədər qalır: Taijiquan bədən tərbiyəsində kütləvi qaçışlar və qrup dərsləri təqaüdçülərin ən sevdikləri əyləncəli vaxt keçirmə ənənəsidir.

Kollektivçi davranış tətzinin uşaqlıqdan aşılandığını nəzərə alsaq, bu ölkədə ciddi korporativ mədəniyyəti təkcə ən böyük işəgötürənlər yararlanmırlar. Bir çox kiçik və orta biznes işçisi günə ciddi tapşırıqlarla başlayır. Çin korporativ mədəniyyətini araşdıran Sidney Texnologiya Universitetinin professoru Kolin Heyvs deyir ki, bu rəhbərliyə aidiyyət hissini gücləndirməyə imkan verir. “Səhər ritualları gimnastika hərəkətləri və ya sinxron rəqslər şəklində ola bilər” deyir mütəxəssis – “Ancaq adətən iş əmək briqadasının qurulmasıyla və müdirin motivasiya yönümlü tiradalarının dinlənilməsiylə məhdudlaşır.”

Dövlət təşkilatlarında əxlaq çox daha sərt ola bilər. Məsələn, Çin sosial şəbəkələrində Xuzhou (Jiangsu əyaləti) polis rəhbərliyinin səhər düzülüşü zamanı sahə müvəkkillərini 50 dəfə jim etməyə məcbur etdikləri hekayəsini uzun müddət müzakirə etdilər. Bu o zaman edilirdi ki, onlara həvalə edilmiş ərazilərdə tərk edilmiş velosipedlərin və skuterlərin qalıqlarının yığılmasına yol verirdilər. Yerli nəşrlər təşəbbüsü yüksək qiymətləndirdi və zibil yerlərinin iki dəfədən çox azaldığı barədə məlumat verdi.

ÇXR-də korporativ mədəniyyət və əmək hüquqlarının pozulması mövzusu 2019-cu ilin mart ayında yenidən geniş diqqət çəkdi. Həmin vaxt Amerikanın GitHub saytında kiçik bir yazı getdi, burada çinli İT mütəxəssisləri 996 adlanan sistemdən yorğunluqdan şikayətlənirdilər – Çin müəssisələrində geniş yayılmış qayda üzrə həftənin altı günü (ümumilikdə 72 saat) səhər doqquzdan axşam doqquza qədər işləyirlər. Bunun ardınca iş saatının, həftəlik iş saatlarını 48 saata qədər məhdudlaşdırmağı nəzərdə tutan ÇXR əmək qanunlarına uyğunlaşdırılması üçün kampaniya başladı. Ən qabaqcıl texnologiya şirkətləri ən qatı pozuntuya yol verənlər arasında yer aldılar: yalnız Huawei və Alibaba deyil, eyni zamanda Baidu, ByteDance və digərləri. Noyabr ayının əvvəlində Huawei işçilərindən biri şirkətin 24 saatlıq iş qrafiki tətbiq etdiyini söyləyərək yeni bir qalmaqala səbəb oldu. ÇXR-dəki texnoloji tərəqqinin arxasında dovşanları canavara çevirmək üçün əzablı və təkamül yolu ilə şübhəli cəhd dayanır.

РБК